读的并不顺利。一是不习惯浓浓的日本腔，也许并不怪翻译，是日语本来就是这种腔调；二是不知是原版如此还是豆瓣电子版的原因，有大量的重复性的段落或句子，看起来很烦；再有就是前半部分似乎确实在讲个人如何成为专家，后半部分都是在讲企业或商业，也许我理解错了，但是与读这本书之前的期望有一定差距。

当然也不是说一无所获。读完这本书印象最深的一点即使：专家要为顾客考虑。这个顾客是谁？从交通工程师的角度出发，是项目甲方？还是交通管理者？还是交通参与者？值得深入考虑。

● 专家是以专业为前提，而专业是以业为前提，不是以专为前提。
● 专家要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有无穷的好奇心和永无止境的进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。
● 总而言之，专家已无法再根据职业的种类而定义。有专业的医生和律师，也有只通过国家资格认证的徒有虚名的医生和律师。反过来说，资格只不过是一张纸片而已，如果不成为真正的专家，便如“脚底的米粒”，捡起来也不能吃。
● 对于从事各种专业技术工作的人，区分出哪些人是专业的，哪些人只是徒有虚名，这才是“顾客至上”。
● 官僚就是公仆，所谓“官僚主义”，应该可以理解为为社会和他人而献身。这个词被赋予贬义，真是一种讽刺。【看来官僚这个词也是源于日语咯，而且在引进的时候已经有了“官僚主义”这个意思】
● 如今，依然存在“事前协议”的行业无一例外都很封闭，没有产生良性循环，因此竞争原理无法发挥作用，这些行业便与竞争原理作用下的产物——技术革新无缘。
● 的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果更好。每个人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的干劲儿是截然不同的。【应尽量避免培养下属只按照指令行事的习惯。】
● 人都是在反复犯错中成长起来的……对于你而言，失败是成长的食粮，而顾客却无法忍受你的失败。【这是一个矛盾：我们希望培养新人→新人必定会犯错→我们不希望犯错→我们不敢起用新人】
● 如果你为自己是专家而感到自豪的话，你该如何去做，答案已不言自明。
● 我认为正确的做法应该是这样的：授权者应在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围；把握下属现有的能力水平。与权限所要求的能力水平之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属。当然，切记不要连累顾客。
● 对能够称之为专家的人而言，是不存在退休这个概念的。
● 几乎所有人都把这种极限设定得离自己的实际极限尚远……【所以人需要鞭策？】
● 此前我曾多次告诫大家不要怠慢自己的智慧。事业也是如此，适可而止的心态不仅对本人，对周围的人也是有害的。这样的人大多数都在就业排行榜上最受欢迎的前10名企业中工作。糟糕的是，他们对进入并从属于大家都认可的一流企业感到非常满足，把周围人对自己公司的评价错当作是对自己的评价。因此，当公司被迫变革或是必须改变事业的发展方向时，怠慢自己智慧的人必定会陷入困境。他们的工作态度和业绩也还说得过去，无法随便对他们做出安排，这样的人结局反倒更加不幸。【大家不都一开始想要找个大平台吗；然后进去就不想动了】
● 近年来，让公司的各级管理者学习如何指导员工、用温和的方法使员工产生动力正在成为主流。【一个企业，比如说设计院，往往对于”专业技术“培训的关注度是足够的，前方百计让员工掌握本专业知识。但是对于”管理技术“的关注度却极度缺乏。各级管理人员一般都是技术人员出身，可以毫不夸张的说，对于”管理“来说，都是门外汉，或者顶多是自学成才。】
● 麦肯锡的纪律，这就是“优先考虑客户，为客户提供最大价值”。
● 这一纪律称作“up or out”，也就是“得不到晋升与发展的人，请你离开”。在解决问题的能力、团队管理的能力、使客户改变意向的能力等方面，麦肯锡针对不同员工的水平而有不同的要求。根据员工进入公司工作的时间定级，在所定级别的范围内，如果能力毫无提升，则劝其离开。每年有20%的人离开公司。同期进入公司的100人中，4年后只能剩下20人。这已成为惯例，因为麦肯锡知道这是不会给客户带来麻烦的唯一办法。
● 专业技术人员只能按照规定进行电脑操作，而专家具备“洞察力”和“判断力”，能够使组织在没有既定方法与规范的情况下正常运转。
● 他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无一例外地将顾客放在第一位，具有永不衰竭的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。
● 今后的时代所需要的先见能力，是能够看清别人看不到的事物的能力。
● 人的大脑有一种习性，那就是“只能看到想看的东西”，因此我们需要特别注意从成功的体验中得到的知识和理论。
● 在新的经济空间里，对所从事的事业进行取舍是成败的关键。
● ……与失败相比，没有经历过失败更加危险。
● 惧怕变化的心理，也就是惧怕失败的心理。与其说这是一种软弱，倒不如说是不成熟。
● “只有偏执狂才能生存。”——这是英特尔的前首席执行官安迪·格鲁夫的一句名言。
● 只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种“坏消息”的企业，才有可能免于灭亡。
● 如果想准确地物色到接班人，使事业长盛不衰，与战略论相比，还是应该对“意志”和有意志的人才进行投资。【人才比战略重要】
● “即使是想开餐馆，如果没有每天在厨房工作23个小时的思想准备，那么还是放弃为好”，如果不能目不斜视地埋头于工作之中，便无法成就事业。
● 然而，如今的经营者都是些孜孜不倦地依靠按照别人的命令行事而最终出人头地的人，他们完全没有变革期斗士的信念与思想准备。
● 商务必不可少的3个关键点，即门户网站、综合物流和结算。
● 为了使预见到的机会和事业不至于变为空想，我们必须有自我否定的勇气。在任何时代，最大的敌人都是自己。
● ……而有的企业则在自己公司内部创办并发展竞争对手的事业。【微信之于QQ，天猫之于淘宝？】
● 正如哲学家埃德蒙特·胡塞尔主张的那样，当遇到自己不了解的现象时，不要用以往所获得的知识和价值观做出判断，相反应该放弃判断，冷静地观察这种现象。
● “人不是不喜欢变化，而是讨厌自己被改变。”
● 以达到和谐气氛为预期目标的讨论是不会产生任何创新的。
● 故作学者的姿态以及耍小聪明的态度有百害而无一利，而客客气气的态度则会成为事业发展的绊脚石。
● 经过长时间的“监禁”之后，大家身心疲惫，每个人都想赶快结束会议，于是与会者终于开始客观地讨论问题。只有这样，才能通过讨论达到创新的目的。埃斯纳说：“真正精彩的点子出现在最后半个小时之内。”
● 为了找到最佳方法，我们需要反复讨论，事业的发展与繁荣正是建立在反复讨论的基础之上。
● ……“权力的椭圆形结构”，即两个中心。
● 动不动就怀疑别人主张的人，是不会怀疑自己的，因此他们最终会走向诡辩。
● 无论提出多么宏伟的愿景，如果收益恶化、现金流枯竭，企业就会破产。因此，经营者的职责就是对经营是否合理做出判断，而经营是否合理要靠数字来证实。而员工的工作动机、忠诚度以及创造性等衡量经营是否合理的标准则反映着数字所无法证实的部分，要求经营者具有出色的领导才能。换一种说法，前者可称为管理，后者可称为领导能力。这两者共存于经营之中。高水平的经营者必须兼备追求收益的能力与领导组织的能力。
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